如何打造可复制的柔性灵活用工体系？

宝时得从2014年底开始引入员工灵活用工模式，在当时还被称为人力外包模式。引入的初衷很简单：节省人力成本。此外，灵活用工除了减少人力成本，还能够灵活变换员工用工场所，规避实验室粉尘、噪音等各方面的持续污染，减少职业病的危害和风险。因此，“对上”如何让管理层认识到人力外包是大势所趋，并且给予战略协同，是必须探讨的重要话题。对此，宝时得利用“PEST模型”，从政治、经济、社会等角度进行考量，制定人力资源规划：

虽然灵活用工的效益可观，但在推行过程中也会出现各种各样的问题与挑战：公司整体人力成本降低，但业务部门的工作效率却明显下降；不仅如此，外包工人离职率基本上是正式工的4到5倍，严重影响了业务部门的效益增长。因此，“对内”如何让业务部门产生认同，认可人力外包是不可或缺的用工模式，也是值得探讨的问题。为解决这一问题，宝时得招聘部门协同业务部门，一同下到苏州市人才市场，每一个都至少去三场，让业务部门亲自感受人才市场紧缺的现状。特别是在春节后，外部劳动力大量涌入城市，这也是城市劳动力的高峰时刻，如果在这一时期都无人可招，那在平淡期的劳动力则更少。如此业务部门就会相信，不是HR不作为，而是在外包市场繁盛时期，企业正式工招聘渠道的市场份额相对较小。

另外，为加强业务部门的认可，宝时得的HRBP结合苏州人力外包公司发布的人力外包白皮书关于人力外包的相关走势数据，包括苏州市就业人口容量、就业去向等等，与总经理做战略协同，同时，也会将相关行业数据反馈给各业务部门经理。这样做的目的主要有两个：第一，摆出行业权威数据，让业务部门充分理解人力资源灵活用工的规划依据，并且给予支持；第二，倒逼企业对正式工的管理提升。经过大量基层调研，不难发现，由于社保金额的差异，企业内的外包工到手的工资有时高于正式员工，这一现象往往会导致企业的正式员工心理不平衡，也想通过外包工的身份进来赚取更多工资。这一现象使得企业不得不对于正式员工的薪资管理机制进行调整。因此宝时得HR部门持续协同业务部门，共同调研、分析，解决实际问题。比如通过调研了解电动工具行业内标杆企业的装配车间、精装车间和电机车间等的外包工占比、外包工的单价以及与正式工的年差额竞价。协同调查后发现行业标杆企业的外包工比例并不会比本公司低，相应的差价也不会低。那么自己跟这些标杆企业仍处于同一起跑线。基于此数据依据，宝时得再对正式员工进行10%或20%的调薪，给予正式员工更加对等的待遇。这些调研数据经由业务部门获取，能对业务部门本身有更强的说服力，从而促进业务部门对人力资源规划的理解与支持。

三方是指HR用人部门、外包公司和业务部门。宝时得从十多年前就开始深入学习华为的管理模式，其中一个商业模式叫做“深淘滩，低做堰”，“深淘滩”就是企业要确保增强核心竞争力的投入；“低做堰”就是更多让利给客户，并善待上游供应商，不要为获得更高的利润率而放弃对市场的培育和对客户的回报，不能因为短期的目标而损害长远的目标。那么打造好自身的竞争力之后，宝时得开始思考自己能为供应商提供什么，其实不难发现，在现有的绩效管理体系试运行过程中，正式工和外包工两个群体的感知是不同的。在岗位上无法区分，那就只能在管理上做好协同。在这一过程中，宝时得共用时三个月，为外包工群体提供了一个标准化的绩效管理模式，而这一管理模式是可复制的，放在任何一家企业都可以运作起来，外包供应商能够从宝时得习得这一体系，加强了供应商与自身的深度合作。

另一深度合作的案例是校企合作。外包供应商有时会与学生群体建立联系，那么如何开展学校与企业的深度合作？宝时得以电机车间为原型，打造可复制的人才培养体系后，向国家申报了“学徒制”项目。这一制度有较大的优势，第一，巩固了外包供应商与学校之间的联系；第二，能够免费为学校提供整套育人机制，培养多元人才，增加就业机会。

2020年新冠疫情爆发，许多外包供应商面临人才链短缺的问题，关键时刻宝时得抽调部分自己的外包工群体，并且提供外包工商业保险的异地切换等配套措施帮助这些外包供应商群体复工复产，共渡难关，最终实现战略上的多方共赢。

基层培养体系、车间标准化管理体系和基层绩效考核体系三板斧共同构成宝时得从2019年就开始搭建的人才培养体系。

宝时得目前已将该模式复制到整个苏州工厂的各个车间，并且未来还会向多个工厂推广复制。这一体系不仅打造了员工“看得到”的成长通道，还为员工提供了有活力的工作氛围，促成员工敬业度的显著提升和离职率的降低，同时业绩也有显著的提升。

宝时得基于智能制造，分析得出车间管理的三大问题：

基于基层培养体系，能够快速大批量和标准化地复制一线员工，员工成长周期也由30天缩短至15天，解决了车间管理的难点和痛点。此外，宝时得通过“5步”实现“4化”和提升基层管理者能力，着力打造车间标准化的管理体系。

如果说基层一线能力提升和车间业务标准化是两大支柱，那么基层绩效考核体系就是粘合剂，将二者有机粘合。车间管理者在管理基层一线员工时，主要分为细分评价标准、优化评估手段、改善培训效果，科学化、系统化和可视化地展现绩效结果。以前是每月出绩效结果，现在是每天展示，根据员工的绩效产出每日打分，整个过程是可视化的。这样一来，员工能够清晰地看到自己的表现以及与他人的差距，从而起到一定的正向激励作用。